先釐清這裡的敵人是和你爭奪資源的對手，不是仇人…。那麽，敵人的敵人、敵人的朋友、朋友的朋友、朋友的敵人，和你究竟是什麼對治關係呢？

▌ 敵人的敵人，可以當朋友

敵人的敵人如果和你目標一致，不妨交個朋友。

有一段時期，我迫切地想要讓負責的營運轉虧為盈，很多時候不得不錙銖必較；合理能省的成本要省，客戶依約定要付的費用得收。然而客服中心面對「認為會吵就有糖吃」的客戶，胡攪蠻纏要求減免費用時，難免受氣或心累。因此即使已經依照客戶貢獻度貼標主動或授權客服人員酌情減免（但有額度控管），能否再擴大適用範圍和額度，總是反覆被提出來討論。

考量客服中心對我的重要性，雖然這種狀況下我們成了”敵人”（少收費用可以減輕他的壓力，但我離獲利又後退了一步），我還是想避免正面衝突，因為孫子老師說過：「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。」

我先設法推遲了會議，然後利用時間差先去找我的主管，提報有關客戶費用減免的現行規定和相關數據，分析進一步調整對獲利可能的影響。等到他總結應該守住現在底線之後，再邀請他參加我和客服中心的會議。

會議上我其實沒怎麼發言，因為敵人的敵人現在是我的朋友，他對底線的堅持更甚於我，甚至有幾次我覺得他砲火過猛，還出來幫客服中心說話，最後適時放開了一些事先評估放寬後可以減輕他們的負擔，但對獲利影響有限的項目；於是不僅對議題達成共識，因為有”共同敵人”，我們又是好朋友啦。

▌ 敵人的敵人，可能還是敵人

都聽過「聯合次要敵人，打擊主要敵人。」吧？商業社會中，看清情勢，因勢而為是很重要的。為了存活，為了更大的利益，能放下前塵舊事，和所謂的敵人一起對抗共同的敵人，才算俊傑。

曾有同業推出新的攬客方式，極為寬鬆的審核標準加上相對激進的話術，很快就攪亂市場一池水。但他們的做法對市場新進者有利，對市占率較高或授信政策較嚴謹的公司來說，前者受影響大、後者無法跟進，一樣都不開心。

於是，原本互相為敵的，這回可是同仇敵愾，本著「我不能做的，你也給我停手。」聯手對這種做法提出質疑，特別強調可能對授信品質以及市場秩序的影響，讓能制定遊戲規則的裁判出來說話，一方面避免直接傷害擴大，一方面借力爭取一些對整體市場有利的開放條件。

▌ 到底是敵是友？看情形

所以，敵人、朋友、敵人的敵人、敵人的朋友、朋友的朋友、朋友的敵人，和你究竟是什麼對治關係呢？沒有正確答案，要「看情形」。好好考慮怎麼樣對自己有利，再界定你們的關係吧，畢竟唯一不變的就是「變」，不是嗎？