星期三下午三點。
會議室裡的氣氛有點悶。
投影幕上停在同一頁簡報。
這已經是第三次討論同一個專案了。
行銷主管小林看著大家：「所以這個方案大家還有什麼意見嗎？」
話一說完。
馬上有人開口：「我覺得還有很多風險沒想清楚。」
另一個人接著說：「可是如果再討論下去，時程會趕不上。」
角落又有人舉手：「我覺得我們是不是把問題想得太小了？其實客戶真正要的可能不是這個。」
會議室瞬間又熱鬧起來。
每個人都在說話，每個人都很認真，但不知道為什麼，討論了一個半小時，事情還是停在原地。散會後，大家回到座位。開始出現熟悉的抱怨。
有人覺得：「有些人永遠只會挑問題。」
有人覺得：「有些人根本不做功課就急著決定。」
也有人覺得：「有些人講了半天都沒重點。」
更有人心裡想：「這團隊最大的問題，就是大家都太有意見。」
有趣的是，每個人都覺得問題出在別人身上，而且每個人都覺得自己是在幫團隊，但如果把這個團隊想像成一群歷史與商業領袖的組合，也許更容易理解。
有人像拿破崙，重視全局布局與組織協調；有人像川普，習慣快速決策、勇於推進；有人像賈伯斯，不斷挑戰現狀、追求創新突破。當不同思維同時出現在一個團隊裡，如果彼此不了解，就很容易把對方的優勢誤解成缺點。
原來每個人都在回答不同的問題
隔天，專案負責人小林約了幾位核心成員聊天，他發現一件很有趣的事。昨天會議裡，大家其實在回答不同的問題。
有人在想：「這樣做真的合理嗎？」
有人在想：「這樣做來得及嗎？」
有人在想：「客戶真的需要這個嗎？」
有人在想：「大家都同意了嗎？」
看起來是在討論同一個提案，其實每個人的注意力都放在不同地方。
團隊的多樣性與混亂只在一線之隔，找出團隊最大共識與釐清觀點，才能真正加速團隊效率。
看見標前以外的思維偏好
後來團隊導入 全腦思維偏好 Emergenetics ，第一次看見團隊報告時，大家突然理解了很多過去看不懂的事。
他們也發現，原來那些看似像「拿破崙」、「川普」或「賈伯斯」的人，並不是因為個性難相處，而是思考偏好的焦點本來就不同；原來有些同事一開會就問數據，不是故意找麻煩，他只是希望在做決定前，先確認資訊夠不夠完整；而有些同事總是在追問流程，不是因為保守，而是他的大腦習慣先確認事情如何落地；還有些同事每次都提出新的想法，不是故意發散，而是在他的思考裡，探索更多可能性本來就是工作的一部分。
也許有些同事總是在意大家的感受，不是因為不夠果斷，而是他知道，再好的方案，如果沒有人願意支持，也很難成功。
那一刻，團隊突然發現，很多過去被貼上的標籤，其實都只是誤解。
那個一直提風險的人，不一定悲觀，他可能是在保護團隊。
那個一直追進度的人，不一定控制欲強，他可能是在保護時程。
那個一直冒出新點子的人，不一定天馬行空，他可能是在幫團隊看見別人還沒看到的機會。
那個總是關心大家感受的人，不一定優柔寡斷，他可能是在守護團隊的合作關係。
就像拿破崙無法只靠一位衝鋒陷陣的將領贏得戰役，企業也不能只靠一位像川普般敢衝的人，或一位像賈伯斯般充滿創新的人。真正讓團隊發揮力量的，是讓不同思維彼此補位，而不是彼此競爭。
後來，團隊再次討論新產品上市計畫。不意外的，有人先提出風險，有人開始規劃執行步驟，有人提出新的市場機會，也有人提醒可能的客戶反應。
但這一次，會議氣氛不太一樣，因為大家不再把不同意見視為阻力，而開始把它們看成拼圖。
以前聽到反對意見時，第一個反應是：「齁！又來了。」
現在則變成：「你看到什麼是我沒看到的？」
以前覺得某些同事很難合作，現在開始理解。大家只是習慣從不同角度看待同一件事。
很多團隊最大的問題。從來不是能力不足，而是每個人都以為自己的思考方式才是正常。於是把差異解讀成阻礙。把不同意見解讀成對立，把補充視角的人解讀成麻煩。
而 Emergenetics 有趣的地方就在於，它不只是幫助我們認識自己。更重要的是幫助團隊看見：為什麼同一場會議裡，有人關心數據、有人關心流程、有人關心可能性、有人關心人。
當這些差異沒有被理解時，會議可能開三次都沒有結論。
但當團隊開始理解彼此的思考與行為偏好後。同樣的一群人，同樣的一場會議，卻可能做出更完整的決策。
因為真正優秀的領導者，不是把所有人變成同一種人，而是像拿破崙一樣，看見不同人才的價值，讓像川普般敢於推動的人、像賈伯斯般勇於創新的人，以及其他不同思維偏好的人，都能在對的位置發揮最大的優勢。
不論你是想在職場上展現更有自信的自己、提升跨部門的影響力，還是希望改善人際、親子與兩性關係，最快的方式就是找出自己大腦先天的設計藍圖。
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