有人喜歡培養自己的「人馬」，最好換工作時還能帶著走，畢竟有可以信任又容易溝通的夥伴，一起打拼或許事半功倍。

不帶人馬，自己培養團隊

因為喜歡新事物，也無懼挑戰高難度任務，我換過幾次跑道。而正因為面對的是不同產業或不同領域，既沒想過一定跟著哪個領導，也不習慣帶人轉職；畢竟我不能擔保籃球高手到了棒球場上，還能一如既往追趕跑跳碰，秀一手好球呀。於是，無論接下來要和我共事的是誰，一律把他們打造成最佳團隊就是了…這是我一貫的信念。

不是無用，只是沒有好好用

職涯中我遇過許多優秀的夥伴與對手，但仍認為沒有人是全能的，有所長必有其短。反之，只要態度正確，被貼上平凡標籤的人，也必定能找到至少一個領域可以發光發熱。而我的使命就是協助他們確認最強的筋肉在哪兒，給他們得分的機會繼而對成功上癮。

不像明星，也能發光

有一位同仁，英文不夠好、寫企劃案和簡報的功力相對較弱，在注重外語與表達能力的環境很吃虧；但他善於談判，能找出關鍵因素幫我談成有利條件、降低成本。在當時我努力要讓所負責的營運轉虧為盈，開源不在話下，聰明節流更是重要。因此，我會直接提點他企劃案要寫的重點、教他怎麼在我的老闆面前做一場成功的簡報、巧妙包裝他的戰果，他的弱點我來幫襯，讓他有更多時間精力發揮所長，調薪、獎金和晉升樣樣不缺。

授人以漁，化蝶之樂

另一位同仁比其他人更努力更想有成果，卻找不到重點，不得其門而入。但他熱情開朗，合作夥伴很容易把他當朋友而非交易對手，讓我們在競爭合作案時更容易獲得青睞。我猜他之前大概是工具人，以至於知其然而不知其所以然。碰上我這樣要求要獨立思考提出想法的主管，一時無法適應。那陣子我常常退他的案子，但同時花時間告訴他為什麼過不了、要加強哪些部分、怎麼從更高的格局和客戶的觀點說故事。後來他成為能獨當一面的產品經理，為公司推出明星商品，隨家人移居對岸後也深獲新公司肯定。

教做事和教做人都重要

也有思維邏輯超強，觀察敏銳能找出問題也能提出解決方案的同仁，但因為直言不諱或過於對事不對人，容易引起其他部門心生不滿，或是消極怠工或是直接使絆子，反而讓專案推動受阻。我一方面認可他的能力，但也指出他生涯發展可能的障礙，除了給建議，並在工作安排上半強迫他練習平衡事與人。之後在跨部門的升遷討論會議上，果然改變了風向，讓其他主管不只肯定他的個人能力，也願意為他的管理潛能背書。

我的團隊我驕傲

事實上，工作一段時間之後，個人做事能力被肯定已經無法給我太大的成就感，但聽到「May的團隊真的很強！他們不管做什麼都是衝著第一去的。」這種評論，我就控制不住自己嘴角的笑意和怒放的開心啊！

奔跑吧，我厲害的夥伴們。