有捨方有得的道理可能都懂，但真到了必須取捨的時候，難啊。

企業許多時候都在選擇與取捨，選擇取A，可能就必須捨棄B，全拿的局面不說完全不存在，但必是鳳毛麟角。

放到行銷這個領域，每個面向（無論你心中有4P/5P/6P），都牽涉到這個議題。

首先從選擇目標客戶開始，要主攻哪個區隔？而光是用來描述特定區隔的變數就無窮無盡，選定每一個變數都是一次取捨。不同的區隔有不同的價格接受度，不同的通路有個別的特色和優缺點；同類型的通路還可能有排他條款…。一筆行銷預算，花在這個推廣方案，可能就不夠再支持另一個創意。發展出低調奢華的定位，就很難聲稱同時也適合小資小確幸。選定了公關的基調也必須經過次數以及時間的積累才能創造出形象與價值，勢必要先捨去什麼，才能獲取最終想要的成果。

我好像忘了什麼？產品？其實沒忘。接著就分享一個發展新產品的故事。

那時我們想推出一張以累積哩程為訴求的信用卡；然而和航空公司聯名的選擇有限，往往還牽涉到搶親或橫刀奪愛，成本和難度都高，操作行銷活動時合作夥伴有一定的話語權，也降低設計的彈性與靈活度。

因此我們首先捨去了透過聯名卡接觸飛行常客這條捷徑；反而選擇了有一定經濟基礎，一年出國2-3次，喜歡自由行，對特定航空公司可能有好感但並不死忠的客戶。他們既浪漫也務實，口袋有一定深度，對自己好，但算得清。

產品的基本訴求很簡單：誰日常不消費呢？與其換一些沒用的鍋碗瓢盆，不如累積哩程，幫自己換一趟美好的海外之旅。

還記得那時請產品經理先做競品分析、客戶需求訪談及畫像，並收集前線業務人員的意見，設計出產品第一稿，再來找我討論。那次開會氣氛很差，因為我不滿意，提出很多質疑，產品經理難過，其實我也覺得失望。

因為，所謂的新產品只是把市場現有主打累積哩程的信用卡揉一揉，捏一捏，掛上我們公司的品牌，我看不出有什麼特色，也找不到競爭優勢。他們解釋，因為各方面都不想輸給競品，所以機場接送、機場停車、機場貴賓室、保險額度、國外消費加速換算點數等等，什麼都要給，什麼都不能低，而考量到成本以及公司要求的損益兩平點，這是限制下最好的產品了。

氣完了，我給他們幾個建議：

1. 用數據證明有哪些產品權益是客戶真正使用的

2. 分析有出國紀錄的客戶的消費，看看國內外刷卡金額的比例

3. 重新思考我們鎖定的目標客群真正想要的是什麼

最終，我們拿掉了使用率偏低的產品權益，國內外消費採用一致的換算比例（因為我們鎖定的客戶實際上全年的國內消費遠超過那2-3次出國的短期高消費），但是我們調整了消費換成點數的比例，提供優於同業的條件，幫客戶加速累積哩程 — 這才是客戶真正在乎的。事實證明，這群客戶的每卡平均消費金額令人滿意，不只領先我們公司其它產品，擺到業界也名列前茅；原因很簡單，客戶感受到換算比例的誠意，願意把日常消費集中在這張信用卡，讓這張卡成為主要信用卡，即使出國時沒有加成，也因為習慣使然不會棄之不用。同時這群優質的客戶，也成為我們其他產品進行交互銷售時，回應率與回報率最高的客層，這又是另一個故事了。

有捨方有得，但要取什麼，捨什麼當然不是靠靈光一閃，收集並分析數據去深度瞭解客戶的行為，衡酌付出與回收，才是聰明的取捨。